摘要：“我们可以根据产品采购的金额、价值与能找到的合格供应商数量进行组合分析。需要明确的是产品采购的金额与价值越大，对采购成本就影响越大，就越是我们的重点产品。能找到的合格供应商数量越多，产品的采购风险就越小。采购产品分类：不同的产品在采购的过程...
“我们可以根据产品采购的金额、价值与能找到的合格供应商数量进行组合分析。需要明确的是产品采购的金额与价值越大，对采购成本就影响越大，就越是我们的重点产品。能找到的合格供应商数量越多，产品的采购风险就越小。采购产品分类：不同的产品在采购的过程中，所遇到的问题是不一样的，这些问题的解决方法同样也是不一样的。我们需要用不同的方法去解决不同的产品在采购过程当中所遇到的问题。我们可以根据产品采购的金额、价值与能找到的合格供应商数量进行组合分析。需要明确的是产品采购的金额与价值越大，对采购成本就影响越大，就越是我们的重点产品。能找到的合格供应商数量越多，产品的采购风险就越小。根据组合，不管是什么行业，都可以把采购的产品分成四大类，通过产品的分类，可以找到产品的特点，找到产品的采购方法。最终提高采购效率、减少采购风险、降低采购成本、解决问题。采购产品分为四类：第一类一般产品，特点是采购金额、风险低。第二类瓶颈产品，特点是采购金额低采购风险高。第三类杠杆产品，特点是采购金额高，采购风险低。第四类战略产品，特点是采购金额高，采购风险也高。一般产品采购一般产品由于价格、价值较低种类繁杂，所以常常为采购管理带来麻烦。但这些不起眼的一般产品，采购成本却往往占到总采购成本的20%左右。一般产品的范围很广，从产品上的小部件，到办公用品，以及一些很零碎的东西，都能涵盖。一般产品采购的典型问题一是外勤采购人员有时忙的要死；二是外勤采购人员有时闲的要命；三是采购价格不好管。一般产品的采购方法采购方法从时间角度可以分成定期与不定期，从数量角度，分成定量与不定量。这样就组合成四种采购方式：定期定量、定期不定量、不定期定量、不定期不定量。（1）定期定量一般具有常用、价钱波动小、用量和消耗稳定、低值易耗、易采购、可长期保存等特点的产品，像手套之类的产品。应该采用定期定量的方式，这样就可以有效地减少此类产品的采购次数，降低采购频率。所有权成本高于取得成本是一般产品的特点。采购一般产品时，采购管理的重点是降低采购管理费用。减少采购次数，降低采购频率，可以有效地降低采购的管理费用。总订单采购：因为一般产品通常是低值物品，品种繁多，单项产品的采购规模并不一定很大。如果采取分散采购，则是自己削减自己的优势。我根据这个原理，采用系统采购的方法去整合资源，那就是总订单采购。比如像手套之类的产品，在采购方法改进前，一个月平均采购频率是2到4次，利用系统采购的方法整合资源后变为一年采购一次，分批交货。我们采购一些常用、消耗和用量都很稳定的产品，在考虑产品总订单的采购周期时，成本与价格的波动情况应该是我们最关心的。如果成本与价格波动较小，我们就在这个波动周期内下一个总订单，这样供应商和采购的风险都会比较小，同时也可以轻松地利用总订单整合采购资源。提高采购谈判的力量和优势。如果成本与价格波动较大，可能利用总订单整合采购资源就会比较困难。但总的说来，波动越小，总订单采购的周期就会相对越长；波动越大，总订单采购的周期就会相对越短。多种产品总订单采购（寻找综合性的供应商）：试想，如果我们有几千项产品，每项产品的年采购量只在几千元左右，各项产品单独采购，是没有办法获得采购优势的，但是如果能将这几千项产品集中，从一到两个供应商那里采购，我们就是年采购量数百万元的大客户了。也就是说我们可以把一般产品中的同类产品，甚至不同类的产品进行合并采购，从而提升谈判的力量。如果我们保留很多供应商，可能是和数百个供应商交易，不仅没有采购优势，交易成本也很高。所以，我想到了资源整合的另外一个方法：多种产品总订单采购，寻找综合性的供应商。我过去一直有一个错误的观点，就是寻找专业的生产厂家买东西。认为专业厂家具有成本优势，找生产厂家则节省中间环节。但事实证明，虽然专业的生产厂家有成本优势，也节省中间环节，但是因为我们单一产品的采购量很小，专业的生产厂家提供给我们的价格未必就是最优的，并且他们几乎不可能单独为某一客户储备库存，交货的速度也往往更慢。相比之下，搜寻综合性的供应商，向综合性的供应商采购多种一般产品，通过下总订单整合庞大的采购批量，这样就能够获得特别的折扣，我们也可以要求供应商储备一定的库存，从而将自己的库存削减到最小。当我们由于转产或产量波动等原因，要取消某些产品的采购订单时，因为大部分库存放在供应商那里，这部分损失，我们可以和供应商一起分担，因为供应商可以通过自己的销售渠道把这些多余的库存销售给其他客户。在供应商库存管理的支持下，柔性生产和JIT生产在物料供应上也就有了保障。搜寻综合性的供应商需要注意的是综合性的供应商不一定规模越大越好。要根据自己的情况，用中国人的话说就是：要门当户对。签订长期合同（改变与供应商的关系）：为了加大资源整合力度，激励供应商向我们提供更好到服务，我们还应该和一般产品的供应商签订长期合同。在这里解释一下总订单和长期合同的区别。总订单通常有具体的数量、单价、金额、时间。而长期合同通常只是一个框架性的协议，约定在什么样的情况下，我们的总订单会交给供应商，让供应商有一个很好的期待。通俗地说，长期合同是画的一块大饼，总订单则是实实在在的一块小饼。先给供应商一块小饼，同时告诉供应商，好好干，后面还有一块大饼，最后全部都会给你。这是一个策略。我们只有通过总订单采购，多种产品总订单采购与综合性供应商建立合作，才能真正使采购方和供应商的关系，从买卖变成稳定供应。精简流程：基于一般产品要降低采购管理费用的总原则，我发现很多企业的一般产品从请购到采购的流程，有很大的问题。通常企业为了严格控制浪费，一般产品用请购方式来控制采购。车间用的一双手套，需要更换时，由生产工人向班长报告，班长向组长报告，组长向主管报告，再由生产经理批准，请购新的手套。这样从请购到采购流程，效率非常低，也不符合一般产品要降低采购管理费用的总原则。因此，精减流程就成了非常急迫的工作，我们可以废除一些请购的产品，原则是常用的就不请购。比如像手套这一类产品，常用，并且用量也很稳定。所以采取采购方式，而不是过去的请购方式。先由采购与供应商签订总订单和长期合同，然后把保证生产、保证供应的责任交给供应商负责。允许供应商通过网络进入我们公司的电脑系统查询库存与用量情况，按照库存与用量，供应商自动送货。如果没有计算机网络的企业，就交给使用部门保证供应。这样，从请购到采购流程的效率就大大提高了。（2）不定期定量适用于常用、价钱波动小、低值易耗、易采购、可长期保存，但用量和消耗不稳定的产品，如灯泡、钻头、刀片之类的产品。这类产品计算机网络也无法让供应商了解库存与用量情况，不仅仅是供应商无法承担保证供应的责任，实际上使用部门也没有办法保证。针对常用，但是用量不稳定的一般产品，我们可以设一个安全库存。比如我们某一个产品，根据分析，发现设5个是安全库存，定量采购是10个。用5个安全库存可以调整和控制用量上的波动，通过采购10个进而调整采购频率，减少采购次数。这样也不需要使用部门请购，因为是常用。如果我们设5个安全库存，定量采购10个，那么最高库存我认为是14个。如果发现库存剩下0个，我认为应该采购10个，而不是14或15个。因为库存虽然是0，也许是刚刚领出去的，根据规律，库存有一个消耗周期。比如为三台机器准备了3个机器配件的安全库存，定量为6个，如果发现库存是0时，根据配件的消耗周期，我们很可能仍然采购6个。当我们决定针对常用，并且用量不稳定的一般产品使用不定期定量采购时，我建议把保证生产的责任交给仓库负责。只要低于安全库存，自动报警，由仓库给供应商打电话，通知送货。比如：像手套之类的产品以及像灯泡、钻头、刀片之类的产品，参考定期定量、不定期定量，用总订单、多种产品总订单采购与综合性供应商建立合作，进行资源整合、包括精减流程在内的方法，使供应商关系，从买卖变成了稳定供应。实际上也使忙得要死，闲的要命的问题得到了缓解。（3）定期不定量适用于不常用，但是“急、特急、尽快”的产品。之所以会有大量“急、特急、尽快”的请购单，我认为是使用部门的东西用完了，暂时不需要使用，他们不请购，等到快要用时，才写请购单请购。说明使用部门的计划性太差。之所以会计划性太差，因为我们使用的是不定期不定量，使用部门难免会想，反正采购每天都会出去买东西，今天没写请购单，明天再写也一样，反正没有买回来都是采购的问题和责任。可以采取一个礼拜，只有礼拜二和礼拜四是采购日的方法。如果礼拜二9点钟之前没有把请购单送到外勤采购人员手里，就只能礼拜四再买。如果要进行一、三、五的非计划性采购，就要有经理的签字。（4）不定期不定量不定期不定量实际上也就是紧急采购，不用解释大家很容易理解。实际上价格不好管的问题，会因为供应商关系，从买卖变成了稳定供应而变得迎刃而解。要特别提醒大家的是与供应商的关系如果是买卖，采购腐败风险会越大，如果是稳定供应关系，采购腐败风险会越小。
来源：网络
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