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采购职能可以分为三块，重构采购管理模型：

一、客户服务模块（Customer Service Module）

职能包括：订单管理、需求管理、交付管理、来料品质保障、供应商绩效评价。

二、风险控制模块（Risk Control Module）

职能包括：供应商风险识别及控制、合同管理及风险控制、供给侧市场前瞻及风险预防、采购预算及资金风险管理。

三、供应链增值模块（Supply Chain Value-added Module）

职能包括：采购渠道开发与优化、品质与成本管理、供应商辅导与资源集成、泛供应链变革、信息及数字化、人才梯队建设。

这种组织结构设计，跟以往传统的组织结构相比，优点在于，将采购的职能从“保障供应”重塑为“增值赋能”；将采购的思维从“服务思维”转为为“经营思维”；将采购的视野从“采购”拓展到“全局供应链”。

第一，客户服务模块履行传统采购保供的基础职能。这个模块类似于buyer职能，外部以订单对接供应商，内部以需求对接内部客户。工作的关键控制点在于需求管理和供应商绩效评价。一方面，要引导内部客户通过经营数据和科学预测，最大限度让需求计划形成周期性、计划性和准确性。另一方面，要对供应商在交货及时率、合格率和订单满足率等指标进行整理分析，通过数据识别出优秀的供应商。

客户服务模块，高度贴近内部客户，类似于人力资源中的HRBP角色，为需求部门提供采购服务。

第二，风险控制模块消除采购工作中的不确定因素。恐惧源于未知，焦虑来自于不确定性。采购工作中，有来自供应商、市场、政策、气候等各种因素的不确定性。采购工作水平的量尺，不仅表现在稳定市场中是否维持高性价比的稳定供应，更在于面对波动市场和突发因素时，采购是否还能够在稳定保供的同时，达成各项采购指标。

限塑令、疫情、国际政治因素下的采购场景，都会发生变化，但面对同样的市场变化，不同企业的采购却会有不同表现，有的可以稳定供应，有的却面临困境束手无策。譬如，限塑令的实施，导致PLA吸管和纸吸管需求量大幅增长，一时市场供不应求，浙江一家知名连锁奶茶企业对环保吸管断货，短时间内也找不到供应商，一度造成供应链中断。而反观一线品牌的咖啡和奶茶企业，却早已开发和储备供应商。比如，国内知名咖啡品牌就对知名的美国咖啡品牌供应商全面通知：对手采购什么货，我就同步他的标准和价格。

居安思危，天晴修屋，是对风险预防和控制的最好诠释。采购风险，曾经只有采购腐败被视作是风险，但供应商能力、市场波动、政策变化、气候和国际因素，都是我们更应该重视的采购风险。

第三，供应链增值模块是体现采购新价值的模块。采购部的使命是通过建立战略性采购体系，从供应市场持续整合优势资源，赋能内部客户，提高企业竞争力。这里的优势资源，不仅仅是高性价比的产品，更有从供应商处获取有价值的市场信息，新配方、新工艺、新材料的技术革新，更稳定的品质保障，更柔性更敏捷的供应链支持，前置仓、中转仓、共享仓等仓储配套，以及仓单质押、融资租赁、应付款融资等供应链金融服务，等等。

供应链增值模块，就是采购部门在实现传统采购功能的基础上，打破思维定势，真正将供应商利益纳入到自己的管理内容中，通过供应链全局优化，建立起良性的生态。在这种模式下，采购商和供应商的立场是一致的， 而不是对立的；是共生的，而不是博弈的。

这个区别于传统意义上的供应商管理之处在于，供应商管理多数情况下是为了追求采购方的利益而使用的一种管理工具。虽然美国三大汽车公司的“猎人模式”促使人们反思，开始引入供应商辅导，转向日本丰田、本田学习“牧人模式”，但仍无法建立供应链全局利益共同体的底层逻辑。

在客户服务职能上强化风险控制，可以提高供应链的稳定性；在客户服务职能上布局供应链增值，可以提高客户服务的灵活性；将供应链增值和风险控制并重，可以在稳定的前提下提高供应链的前瞻性，进而走在行业前列。

未来，随着采购理论的日益成熟，采购人才的不断流动，企业之间在传统的采购职能（即客户服务模块）上的能力差异将会日益缩小，而决定企业采购竞争力的，将会是采购风险控制能力和供应链增值能力。优秀的客户服务能力保障企业在今天活得很好，优秀的采购风险控制能力保障企业在明天活得很好，优秀的供应链增值能力保障企业明天比今天活得更好。

作者：刘树霖

来源：供应链重构