摘要：施工企业规模越小投标人员干得越杂，甚至就3个人完成一个投标任务，许多施工企业直接把投标事项委托给专业投标单位，也有施工企业靠关系，投标报价只走形式。而大型施工企业的投标参与人员主要靠协同完成，多部门参与，共同讨论研究，认真做好投标才会使项目...
施工企业规模越小投标人员干得越杂，甚至就3个人完成一个投标任务，许多施工企业直接把投标事项委托给专业投标单位，也有施工企业靠关系，投标报价只走形式。
而大型施工企业的投标参与人员主要靠协同完成，多部门参与，共同讨论研究，认真做好投标才会使项目盈利。
某些施工企业投标就是造价人员一手拿下，商务标采用套定额下浮得来一个报价数值，根据经验估算出来的数值并不知道项目的盈亏情况，以中标为目标导向，结果十个项目亏本就九个，猜对结果的也是撞大运中标。
编制技术标更难让人理解，百度文库中随意抄来一些文字，只要页数凑够了就行，并没有想如何提高结算的问题，其目的也是为了中标而操作，拼出来的内容只要混过评审专家的眼睛就可以。可是在结算时，施工方与审计部门发生争议，需要查看施工组织设计文件中具体是怎么施工的，发现文件中“驴唇不对马嘴”，项目施工中根本没有发生的工序写了一堆，而争议需要查看的内容却只字未提。
资信标的编制很轻松，因为公司经常投标，各种模板都有，只改一下项目名称，再按照招标文件核对一下即可，并不需要专业的人员编制。这样造价人员也担起了编制资信标的任务。
正确的投标任务应该怎么分配
投标需要各部门合理分工作业，整体组织研究投标方案。在投标期间需要有一个总指挥人，然后各标书参与人分开完成，统一协调管理。投标文件分为技术标、商务标、资信标，把三个投标文件分解到专业部门负责，这样可以高效完成，从各专业角度分析，使投标内容质量更可靠。
技术标由技术总工负责完成，对接项目的问题由技术总工与拟派项目管理人员共同完成。技术总工的主要任务是完成技术标编写，针对专项方案、现场布置、工程进度安排、项目安全、工程质量、现场环境评估、人员安排、管理班子体系等，要与拟派项目组成人员共同研究决定。
技术标要符合实际施工，为施工条件打下基础，将来施工要按照投标文件实施，如果只是应付投标文件的工作，中标以后再展开研究施工的事项，投标价格就会偏离，增加了施工的风险。
有些拟派项目管理人员只是为了应付公司投标时的各种填表，没有认真考虑施工过程中的问题，没有针对性的方案在施工时也会偏离。施工企业要形成追查责任制度，在施工过程中分析导致偏离的因素，分析施工措施方案，把投标工作计入绩效考核中。
资信标由投标专员负责完成，主要任务是对外报送标书、对接建设方的要求、理解招标的程序、研究招标各类要求等，侧重点是以为中标考虑，在投标中完成招标方与企业对接的任务。资信标制作简单，但是投标专员负责的事情比较复杂，经常投标的人员会摸清楚招标各项要求，技术熟练以后，投标专员的任务并不是很难。
投标时对接建设方是不能轻视的，许多投标项目是因为没有理解招标要求而废标，或者是没有入围就淘汰，几个部门的辛苦工作，多个加班才完成的任务，也许就是因一个小疏忽前功尽弃。
商务标由商务经理负责完成，主要任务是按照建设方所给的报价表进行组价、调整价格、理解招标要求等，还需要与成本经理配合完成外部资源管理、成本测算、各项价格分析。许多施工企业商务和成本是一个部门，这些任务可以落实到每个人去执行。
完成商务标是整体投标的工作重心，编制质量决定企业的盈利情况，上级领导检查投标情况也是从商务标开始着手了解。从中标角度考虑很简单，填报投标文件造价人员轻松可以做，但是从成本经营角度考虑，投标时疏忽大意的事项很多，只是采用抓大放小的原则把任务完成。所以，参与编制商务标的人员必须是部门骨干人员。
投标从整体上看，第一任务是完成投标，第二任务是项目盈利分析，第三任务是中标分析。每个任务都必须由部门之间配合完成，做到分工合作协调配合，需要部门的上级领导组织统一管理完成，部门之间加强沟通，必要时可以召开会议。
总结建议
中标依靠撞大运、拼关系，干工程靠转包、解体分包，结算靠送礼、找关系，不见天日的施工总承包会有一天出现在光天化日之下，市场的车轮辗压是无情的，最终会导致企业经营不下去。
投标不是为了中标而投标，而是为了项目盈利，更深层次的理解是为了企业正常运转、集中资源。本文并不是否定一些企业传统的投标方式错误，而是建议采用科学合理的方法拿工程，如果节省投标人员的工资当前是特别要注意的，如今工程利润降低了，投标人员的工资与投标失误带来的风险相对比，的确需要平衡一下，看看哪个孰轻孰重。
*本文系王启存原创，独家来稿
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